medibaの創立は2000年12月6日。先日19回目の創立記念日を迎えたことを祝して、社長の江幡、副社長の大堀、取締役の丹野の3名による鼎談（ていだん）の場を設けました。

medibaが今後どのように変わっていくのか、ものづくりカンパニーとしてどうあるべきなのか。3人の会話からmedibaの5年後、10年後の姿が見えるかもしれません。

3人の出会い

――江幡さんが社長に就任されたのが2018年の6月。お三方はそれまでに面識があったのでしょうか？

丹野　僕は江幡さんがKDDIにいる頃から面識はありました。当時担当していたサービスで相対するKDDI側の部署の部長が江幡さんでした。立場的には雲の上の人。直接お会いするのは事故の報告で謝罪する時くらいだったので、medibaにいらっしゃると聞いて気を引き締めてました(笑)。

江幡　僕のほうは覚えてないんだけどね(笑)。大堀さんともmedibaに来てからですよね。

大堀　そうですね。

――今のポジションになるにあたり、3人で話し合うことなどはありましたか？

江幡　半年くらいは3人だけの場を週一で設けて、特に何かを決めると言うことではなく、会社の全体感がつかめるまでは、ざっくばらんに話をする機会はつくっていました。

――どんな話をされてました？

大堀　会社の方向性だけではなく、大きなことから小さなことまで、なんでも話していましたね。

江幡　そうそう、方向性と言っても取締役3人だけでものごとを決めているということはないですもんね。勝手に僕らが決めていることはありません。だから本当にざっくばらんにいろいろ。

スマホシフトを乗り越えたという功績

江幡　丹野さんはいつmedibaに入ったんだっけ？

丹野　2004年です。ECのインターネットポータルをやっていた会社から、モバイルでポータルサービスをつくるためにmedibaにきました。

江幡　2004年かぁ……。たしか、3Gの定額制が始まった年※ですよね。大堀さんはそのとき何していましたか？

大堀　2004年は……博報堂DYメディアパートナーズでAMラジオの担当をしていたと思います。あと、僕は当時インターネットに触れない生活を送っていました(笑)。ガラケーは持っていたけど、電話だけでやり取りしていました。

※2003年以降各通信会社で「パケット定額」の料金プランが導入されていった。auは2003年の「EZフラット」が初の定額プラン。

――でもそのあと2010年ごろからモバイルの仕事に携わり始めるのですよね。

大堀　medibaと仕事をするようになったのもそのころです。印象的だったのは2012年ごろ、それまで毎年伸び続けていたガラケーの市場がスマホの登場で1〜2年で一気になくなった。誰も予測してなかったし、その落ち方が想像を絶するもので、恐ろしかったのを覚えています。

江幡　僕は実は自分自身でそれを体感してはないんです。ガラケーを全盛期までやって、スマホシフトにあわせて、担当の事業もシフトしたんです。とても運が良かった(笑)。その恐ろしさは端から見ていました。

丹野　僕は当時サービスをつくる側でグループリーダーをしていたのですが、つくるものが変わり、会社全体の売上も下がりはしましたが、つくるという点ではやることが変わらなかったので、実はあまり実感はなかったですね。『au スマートパス』の立ち上げもその辺り（※2012年3月）だったと思います。

大堀　スマホシフトの大きな波を乗り越えたのはmedibaのすごいところですよ。当時のモバイルの広告会社もレップ会社も媒体社も、プレイヤーのほとんどは姿を消しました。その中でmedibaは社員の数が半減することもなく生き残っている。これは特筆すべきことですよ。

ものづくり文化をより強くするために

――モバイルの大きな変革期を乗り越えて、今また「ものづくりカンパニー」として変化しようとしています。medibaの強みはやはりものづくりの部分でしょうか？

丹野　ずっとものづくりはやってきましたね。社内にエンジニアがいてデザイナーも編集者もいる。そこは大きいですよね。

大堀　それと重要なのは、CREDOにもある「ヒトに“HAPPY”を」。大きなユーザーを抱えているサービスを提供している我々は、高い倫理観やモラルを持っていないといけない。自分たちがやっていることが本当に人のためになっているのか、その視点は常に持ち続けないといけなくて、そこがズレてしまうと一切の信頼を失って立て直せなくなるから。

そういう意味ですべての行動の基本に「人のため」という視点があることはすごく重要。今はそれができていると思います。

――江幡さん就任から約1年半。何か手応えはありますか？

大堀　今はスタートしたばかりだから、私たちはまだ悩み、試行錯誤している状況にあると思います。しかし3年後くらいに中期経営計画の7〜8割くらいを達成できていれば、私たちは大きな自信と達成感を噛みしめていると思う。

丹野　ただ、着実に進んでいる実感はあって、10月に刷新した新人事制度はドラスティックな変革の事例だと思っています。人事以外の人が一緒につくるという取り組み自体がチャレンジングで、方針だけじゃなくて制度や環境も変わっている実感があります。そこに業績がひもづいて、文化をつくれるといいのかなと思っています。

江幡　数字はもちろん達成しないといけないけど、それをやり遂げたときの一体感とか、組織としてメンバーが「同じ方向に向かっていけている」っていう実感も大事だからね。両方が必要。

大堀　会社が変わるためには、働く人の意識やスキルセットを一気に変えることがすごく重要なんですよね。人事制度改革はそのためのもので。

これまではKDDIからの仕事を受けて動いていた。今後は能動的に「世の中の人たちはこんなものを求めている」、「これをつくればたくさんの人が喜ぶんじゃないか」ということを考えるようにシフトしていく。ひとりひとりが組織に参画して、自発的に動けるようになることで会社を変えていきたいなと思っています。

mediba社員に期待すること

――medibaの個性ってなんだと思いますか？

丹野　あまりギラギラしていないとは昔から思っています。ギラギラまでいかなくても、もう少し前のめりでもいいのかなと。そこについては、CXOの岡さんがUXデザインだけでなく、積極性みたいなものも文化として根付かせてくれている気がします。これからはUXデザイン以外の領域でももっと価値を高めていけるようにしたいですね。

社員の性質というところで言うと、人がいいとか優しいという部分はずっと持っていると思いますが。

江幡　もっとヤンチャ感があってもいいと思う時もあります。たしかにKDDIブランドのサービスを取り扱っている責任感は持ってくれているけど、何をやるかなんてもっと自由に発想してやってみたらいい。ものすごい予算を確保しないといけないとかは別として、一定の範囲内なら好きにやればいいんですよ！

失敗しても怒られるのは僕だし(笑)。サービス愛が強くて、社内でアイデアを形にできる環境があるんだから、もっと好きにやっていいんです。

江幡　表面上「いい人」になるのは簡単なんですよ。「いい人」が多いっていうのは裏を返せば、それだけ深くかかわっていないっていうこともあると思うんですよね。サービスにも隣の人にももっと深くかかわってものづくりをする。そこから信頼関係を築く経験をもっとしてもらいたいですね。

――最後に、自発的であることもそうですが、そのほかに社員に期待することはありますか？

江幡　もっと外を見ることかな。これはほとんどの企業がそうなんだけど、マーケティング部門や営業などの一部を除いて、ほとんどの部門は外を見ずに中だけで仕事ができちゃうので外をあまり見ないんですよ。サービスをつくる側のmedibaはもっと外を見た方がいいと思います。思いつかないようなことを考えている人が世の中にはたくさんいるんですよ。

丹野　5Gも目の前に迫っていて、ますますサービスやコンテンツの形は変わっていくでしょうしね。

大堀　スマホシフトもそうだったけど、物事が大きく変わるときって、正直何がどうなっていくか誰もわからない。だから、ユーザーに近いところでサービスをつくる現場は短期で判断して反応していかないといけないと思います。世の中の人がどう動いているかを肌で感じてどんどんサービスを変化させていく。スリルがあっておもしろいと思いますよ。

江幡　そのためにはやっぱり好き勝手やっていってください。僕が怒られるので(笑)。

――ありがとうございました！

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